Les comités spécialisés du conseil d’administration

L’institution de comités spécialisés du conseil d’administration est une pratique de bonne gouvernance relativement récente, qui a été encouragée par les règles et les principes de gouvernance anglo-américaines dans le but d’améliorer la performance et l’efficience du conseil d’administration.

Le conseil d’administration s’est vu progressivement confier un large éventail de responsabilités, englobant non seulement des fonctions exécutives, mais aussi des missions de surveillance et d’orientation, nécessitant des compétences toujours plus diversifiées et spécialisées.

L’objectif principal des comités spécialisés est de faire en sorte que les décisions du conseil d’administration, portant sur des dossiers particulièrement importants et stratégiques, soient mûrement réfléchis. Ils ont pour mission de formuler des avis, de proposer des recommandations et d’analyser en profondeur les questions techniques avant leur présentation, discussion ou approbation par le conseil. Les comités spécialisés jouent également un rôle clé en assistant le conseil dans la prévention, la détection et la gestion des conflits d’intérêts, qu’ils soient potentiels ou avérés, au sein de l’entreprise.

Selon l’organisation et le mode de gouvernance des sociétés cotées en vigueur dans les différents pays, les comités spécialisés peuvent avoir une nature obligatoire ou facultative. Aux États-Unis, la structure de gouvernance de la public company prévoit, par exemple, les deux formules. À côté de comités spécialisés ayant une nature facultative (c’est le cas du comité d’éthique), la loi et le règlement de la Bourse de New York (révisé en novembre 2009, puis en janvier 2013 et en avril 2019) exigent l’institution de comités spécialisés composés exclusivement d’administrateurs indépendants. Le NYSE Listed Company Manual dispose que le conseil d’administration doit se doter obligatoirement des comités spécialisés suivants :

Nominating/Corporate Governance Committee
Compensation Committee
Audit Committee

Pour souci de clarté, il faut préciser que la loi Sarbanes Oxley Act (SOX) de 2002 avait déjà imposé aux sociétés cotées d’instituer au sein du conseil un comité d’audit composé uniquement d’administrateurs indépendants.

Le fait de rendre obligatoire l’institution de comités spécialisés au sein des conseils d’administration des sociétés cotées américaines poursuit le double objectif d’accroître la surveillance sur la gestion menée par le CEO et les managers de l’entreprise et de protéger les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.

L’exemple américain a été suivi en partie par certains pays européens. La directive 2014/56/UE sur le contrôle des comptes a rendu obligatoire, pour toutes les sociétés européennes, l’institution d’un comité d’audit ayant pour mission d’assurer le suivi des questions relatives à l’élaboration et au contrôle des informations comptables et financières.

Ce comité agit sous la responsabilité exclusive et collective des membres de l’organe d’administration ou de surveillance, selon les cas. En revanche, l’institution d’autres comités ne fait pas l’objet d’une règle européenne. Sous réserve des règles établies par chaque État membre, les conseils d’administration sont libres de mettre en place une organisation conçue et calibrée de sorte qu’elle puisse répondre aux exigences de l’entreprise.

D’ailleurs, dans la recommandation 2005/162/CE relative au rôle des administrateurs non exécutifs dans les sociétés cotées à conseil d’administration ou de surveillance, la Commission européenne fournit des importantes indications, en précisant que : « pour garantir que la fonction de direction sera soumise à une fonction de surveillance effective et suffisamment indépendante, il conviendrait que le conseil compte un nombre suffisant d’administrateurs indépendants ».

La fonction de surveillance exercée par les administrateurs non exécutifs et indépendants est généralement considérée comme cruciale dans les domaines concernant la nomination des administrateurs, leur rémunération et l’audit, c’est-à-dire dans les domaines où le risque de conflit d’intérêt au niveau de la direction est particulièrement élevé.

La Commission européenne, en conséquence, insiste sur la nécessité de renforcer le rôle joué par les administrateurs non exécutifs et indépendants et d’encourager la création, au sein du conseil d’administration, de comités responsables respectivement des nominations, des rémunérations et des audits.

Encadrement et structure des comités spécialisés en France et en Italie

En France et en Italie, les comités spécialisés au sein des conseils d’administration des sociétés cotées sont régis par les statuts, le règlement intérieur du conseil et les Codes de gouvernance d’entreprise (le Code AFEP-MEDEF, en France, et le Code de gouvernance d’entreprise, en Italie).

Ces derniers, en conformité avec les principes de gouvernance établis par la Commission européenne, préconisent la création d’un comité des nominations, d’un comité des rémunérations, d’un comité contrôles et risques, et d’un comité d’audit.

Dans les secteurs réglementés, comme par exemple les banques, la mise en place de comités au sein du conseil est encadrée, en France, par l’arrêté du 3 novembre 2014 et, en Italie, par la Circulaire de la Banque d’Italie n° 285/2013. Ces réglementations imposent aux banques de grande taille ou à forte complexité opérationnelle de constituer trois comités distincts, dédiés aux « nominations », aux « risques » et aux « rémunérations ». Pour les banques de taille intermédiaire, seul un comité des risques est requis, tandis que pour les banques de petite taille, la création de comités doit être envisagée en fonction de « besoins concrets ».

À l’exception du comité d’audit dont l’institution est désormais devenue obligatoire dans toutes les sociétés cotées européennes, l’institution des comités des nominations et des rémunérations est, en revanche, facultative.

C’est donc l’organe d’administration qui sur la base des principes établis par les statuts et les Codes de gouvernance d’entreprise définit la composition, les missions et les modalités de fonctionnement des comités spécialisés du conseil.

En règle générale, la structure et le nombre de membres des comités spécialisés dépendent de la configuration et de l’organisation de chaque conseil d’administration et des exigences de gouvernance de chaque société.

Comités spécialisés des sociétés cotées françaises et italiennes

Chaque société, en fonction de sa taille, de son organisation, de son secteur d’activité et de ses besoins en matière de gouvernance, peut choisir de créer des comités spécialisés dépourvus de pouvoirs décisionnels, mais chargés de fonctions d’analyse, de proposition et de conseil dans des domaines spécifiques.

Le but principal de ces comités est, d’une part, d’accroître l’efficacité du conseil d’administration en veillant à ce que ses décisions reposent sur des bases solides, et, d’autre part, de contribuer à améliorer la qualité des travaux du conseil afin d’éviter tout conflit d’intérêts significatifs.

En somme, ces comités ont pour mission de formuler des recommandations destinées à préparer les décisions que prendra le conseil d’administration ou, le cas échéant, le conseil de surveillance.

Comité en charge des nominations

Le comité en charge des nominations joue un rôle important dans le renforcement de la bonne gouvernance principalement en assurant l’entrée au conseil d’administration d’administrateurs compétents, qualifiés, experts et efficaces. Son influence a beaucoup évolué au cours de ces dernières années grâce surtout à trois facteurs principaux :

L’amélioration de l’information des actionnaires
La féminisation du conseil d’administration, qui a fait sensiblement progresser les méthodes de recrutement d’administrateurs et dirigeants des sociétés cotées
L’internationalisation du conseil d’administration, qui a favorisé l’entrée dans les salles du conseil d’administration d’administrateurs de nationalités et cultures différentes et avec des expériences internationales.

Le comité des nominations a pour rôle d’émettre des avis sur la taille et la structure du conseil d’administration, les compétences professionnelles souhaitables pour ses membres, le nombre maximal de mandats des administrateurs, le niveau d’indépendance du conseil, ainsi que de suggérer des candidats pour le remplacement par cooptation des administrateurs. Il veille à promouvoir la représentation entre les femmes et les hommes, la diversité, les expériences internationales et l’équilibre des expertises au sein du conseil pour renforcer son efficacité.

Le comité des nominations peut également être chargé de sélectionner et de proposer au conseil d’administration une liste de candidats lors de son renouvellement, en veillant à ce que ces derniers possèdent les compétences nécessaires pour remplir leur mission avec efficacité.

À cet effet, le comité doit évaluer attentivement le curriculum de chaque candidat et vérifier notamment qu’il ne soit pas en conflit d’intérêt avec la société. La pratique des affaires montre que les méthodes de recrutement des dirigeants et administrateurs tendent à se professionnaliser et un bon nombre de sociétés cotées consultent régulièrement des cabinets de chasse de têtes pour sélectionner le profil correspondant à leurs exigences.

Dans tous les cas, il est opportun que le comité des nominations communique au conseil d’administration les modalités et les critères appliqués pour le processus de sélection des administrateurs non exécutifs et indépendants.

Une part importante du travail de ce comité réside dans le fait qu’il est tenu de définir les plans de succession pour les dirigeants de la société, mais aussi pour les administrateurs non exécutifs membres du conseil d’administration afin d’assurer la stabilité, la continuité et le bon fonctionnement du conseil.

Dans le cas où la société décide de mettre en place un plan de succession, les Codes de gouvernance d’entreprise recommandent à celles-ci de fournir des informations, dans le rapport annuel de gestion, aux investisseurs et au marché.

Pour ce qui concerne la composition et les modalités de fonctionnement du comité des nominations, les Codes de gouvernance d’entreprise, en France et en Italie, suivent une approche similaire.

Ils disposent que le comité des nominations se compose d’administrateurs majoritairement indépendants. Le Code AFEP-MEDEF précise que le dirigeant mandataire social exécutif (c’est-à-dire, le président et le directeur général) est associé aux travaux du comité des nominations. En cas de dissociation des fonctions de président et de directeur général, le président non exécutif peut être membre de ce comité.

Comme on le voit, les Codes de gouvernance d’entreprise en France et en Italie recommandent un degré d’indépendance du comité des nominations. Celui-ci apparaît cependant plus faible que celui exigé par la bourse de New York (NYSE Listed Company Manual) qui impose au conseil d’administration d’instituer un comité des nominations composé uniquement d’administrateurs indépendants.

Le critère de la majorité semble insuffisant pour assurer l’indépendance du comité des nominations vis-à-vis de l’équipe de direction ou de l’actionnaire de contrôle de la société.

Il serait plus opportun – notamment dans les grandes sociétés cotées – de prévoir un ratio plus élevé ou un pourcentage de 100% d’administrateurs indépendants de manière à réduire les probabilités que l’action du comité des nominations puisse être contrôlée et limitée par l’équipe de direction de la société.

Comité des rémunérations

La régulation de la rémunération des dirigeants et administrateurs exécutifs des sociétés cotées est devenue une question cruciale en matière de gouvernance d’entreprise. Les scandales financiers liés aux montants excessifs de ces rémunérations ont provoqué une vive inquiétude au sein de l’opinion publique et des sphères politiques.

À la perte d’image subie par plusieurs sociétés et groupes d’entreprise, il faut aussi ajouter l’impact que ces affaires ont eu sur le comportement de milliers d’actionnaires et investisseurs. Aux yeux du grand public, la question de la rémunération des dirigeants est demeurée un sujet de préoccupation majeur car la crise économique et les scandales financiers ont montré avec toute leur brutalité l’énorme différence existante entre la rétribution très importante des dirigeants et celle trop modeste, en moyenne et en comparaison, des salariés de l’entreprise.

Dans ce contexte économique difficile et incertain, le paradoxe est que le salarié court concrètement le risque – surtout si l’entreprise va mal – de perdre son travail et de se retrouver, du jour au lendemain, en situation de recherche d’emploi pour une période potentiellement longue. Le revers de la médaille est que les rémunérations extravagantes accordées à certains dirigeants accréditent l’idée, aux yeux d’une partie de l’opinion publique, que ceux-ci répondent rarement de leurs erreurs stratégiques et de gestion alors que leur rémunération ne baisse que faiblement en termes relatifs.

La solution de ce problème est complexe et ne peut être trouvée qu’en mobilisant plusieurs types d’explications. Ce qu’on peut dire, c’est que pour tenter de pallier ces excès, les lois et les principes de gouvernance d’entreprise ont mis au point des mécanismes de gouvernance dans le double objectif : d’accroître la transparence, en impliquant davantage les actionnaires dans le processus d’approbation des rémunérations des dirigeants, et de permettre au conseil d’administration d’exercer un contrôle plus incisif pour aligner ces rémunérations sur les performances réelles de l’entreprise et les intérêts des actionnaires.

La mise en œuvre de ces mécanismes de gouvernance permet de surmonter l’écart informationnel des actionnaires à travers un dispositif liant la rétribution à la performance promise et aux résultats obtenus par les dirigeants. Le but est ainsi d’inciter les dirigeants à effectuer réellement la prestation souhaitée et à révéler toute information aux actionnaires de manière qu’ils puissent décider, en la matière, en pleine connaissance de cause.

Le conseil d’administration, quant à lui, est tenu d’assurer un processus de détermination adéquat de la rémunération des dirigeants et des administrateurs exécutifs de la société, en s’appuyant sur un comité spécialisé du conseil. La politique de rémunération et les éléments composant la rémunération, fixe et variable, ainsi définis doivent être puis approuvés par l’assemblée générale des actionnaires.

Le comité des rémunérations est donc chargé d’évaluer périodiquement la pertinence, la cohérence globale et l’application effective de la politique de rémunération des dirigeants ayant des responsabilités stratégiques, de soumettre des propositions et des avis concernant la rémunération des administrateurs exécutifs ou occupant des fonctions spécifiques, de fixer des objectifs de performance liés à la composante variable de cette rémunération, tout en surveillant l’application.

En définitive, sa mission vise à placer le conseil d’administration dans les meilleures conditions pour déterminer l’ensemble des rémunérations et avantages versées aux dirigeants et administrateurs exécutifs de la société.

Pour être efficace, le comité des rémunérations doit présenter au conseil d’administration un rapport et donner son avis sur les principes et critères utilisés pour déterminer le montant des rémunérations, fixes et variables, des dirigeants de la société, les mesures d’encouragement, ainsi que les plans de rémunération applicables à l’ensemble des administrateurs.

Il doit à cette occasion examiner l’évolution et la cohérence de l’ensemble des rémunérations avec les intérêts des actionnaires, la politique et la performance de la société, notamment par rapport à ses concurrents.

Il propose toute mesure susceptible d’améliorer la politique de rémunération approuvée par les actionnaires, la méthodologie à suivre dans la détermination des éléments de rémunérations fixes, variables et exceptionnelles, la détermination du régime de pension, y compris les indemnités de fin de carrière ou de séparation et les avantages de toute nature des dirigeants et des administrateurs de la société.

Dans l’accomplissement de sa mission, le comité des rémunérations peut se faire aider par des consultants externes à l’entreprise.

Les Codes de gouvernance d’entreprise, en France et en Italie, soumettent le comité des rémunérations à un certain nombre de règles de fonctionnement. Les approches suivies ne sont pas identiques notamment pour ce qui concerne le pourcentage d’administrateurs indépendants au sein du comité des rémunérations.

Le Code AFEP-MEDEF stipule que le comité des rémunérations doit être majoritairement composé d’administrateurs indépendants. En revanche, en Italie, le Code de gouvernance d’entreprise impose des exigences plus strictes, prévoyant que ce comité soit exclusivement constitué d’administrateurs non exécutifs, avec une majorité d’indépendants, et présidé par un administrateur indépendant. Il requiert également qu’au moins un membre dispose d’une expertise et d’une expérience appropriées en matière financière ou de politiques de rémunération, évaluées par le conseil d’administration lors de la nomination. Par ailleurs, il est spécifié qu’aucun administrateur ne peut assister aux réunions du comité des rémunérations lorsque des propositions relatives à sa propre rémunération sont discutées.

Cependant, l’application de ce principe peut s’avérer compliquée vue la difficulté à recruter des administrateurs indépendants. Pour répondre à cette exigence, le Code de corporate governance prévoit une solution alternative et laisse libres les conseils d’administration d’instituer un comité des rémunérations composé par des administrateurs non exécutifs majoritairement indépendants.

Dans ce dernier cas, le président du comité des rémunérations doit être choisi parmi les administrateurs indépendants. Certains auteurs estiment que cette fonction peut être aussi assignée au Lead Independent Director (là où cette figure existe) ou au représentant des actionnaires minoritaires.

Afin de garantir l’autonomie et l’indépendance des membres du comité des rémunérations, le Code de gouvernance d’entreprise précise que les administrateurs exécutifs ne peuvent pas assister aux réunions pendant lesquelles le comité élabore des recommandations en matière de rémunération des dirigeants.

Comité d’audit

L’une des principales responsabilités du conseil d’administration est de doter l’organisation d’un système efficace de contrôle interne, capable de démontrer en permanence que la sauvegarde de l’actif de la société est assurée.

Le comité d’audit est un comité permanent du conseil d’administration formé d’administrateurs indépendants dont la tâche est d’assurer le suivi du processus d’élaboration de l’information comptable et financière, le suivi de l’efficacité du système de contrôle interne et de gestion des risques susceptible d’avoir une incidence significative sur l’information comptable et financière et sur le patrimoine de la société, et le suivi de l’indépendance des organes de contrôle externes à la société (les commissaires aux comptes, en France, et le reviseur légal ou la société de révision, en Italie).

Il est aussi chargé de vérifier que les procédures internes, les programmes de compliance et le Code d’éthique mis au point par le conseil d’administration sont effectivement respectés au sein de la société.

La plupart des règlements de Bourse, mais aussi la loi et les Codes de gouvernance invitent les sociétés cotées à se doter d’un comité d’audit composé d’au moins trois administrateurs indépendants, dont au moins un doit justifier de compétences professionnelles spécifiques en matière comptable et financière. La désignation d’un expert financier au sein du comité d’audit est indispensable pour assurer le bon fonctionnement du conseil d’administration et améliorer la gouvernance d’entreprise.

Le comité d’audit est donc un mécanisme de gouvernance qui s’est imposé d’abord dans le monde des affaires américain où la loi Sarbanes Oxley de 2002 – face aux dérives et scandales financiers – a obligé les sociétés cotées à renforcer le degré d’indépendance des administrateurs afin d’accroître la qualité du contrôle sur les informations financières destinées aux investisseurs et au marché. De l’autre côté de l’Atlantique, la Commission européenne s’est elle-même, bel et bien, engagée dans une réforme de l’audit afin de rétablir la confiance des investisseurs dans les états financiers, de déconcentrer le marché de l’audit, de garantir une meilleure indépendance des auditeurs et d’accroître la qualité de l’information financière.

Depuis la Directive européenne 2006/43/CE du 17 mai 2008 portant sur le contrôle légal des comptes, qui a renforcé les normes d’éthique et de déontologie auxquelles doivent se conformer les commissaires aux comptes et les comités d’audit dans l’exercice de leurs missions, le cadre européen du contrôle légal a été complétée par la Directive 2014/56/UE du 16 avril 2014 concernant les contrôles légaux des comptes annuels et des comptes consolidés et par le Règlement UE n°537/2014 d’application directe relatif aux exigences spécifiques des entités d’intérêt public (EIP).

La Commission européenne part du constat que le contrôle légal des comptes annuels et consolidés est un moyen efficace pour améliorer la qualité des états financiers et accroître la confiance des investisseurs envers l’information financière, qui reste toujours l’un des ingrédients fondamentaux pour la croissance économique des pays membres.

C’est pourquoi, sur sa proposition le Conseil et le Parlement européen ont décidé de renforcer sensiblement le régime du comité d’audit. Les solutions retenues tendent essentiellement à :

Améliorer la qualité de l’information destinée aux investisseurs. Pour le faire, les nouvelles règles exigent la rédaction d’un rapport de révision plus clair et transparent. Le contenu de ce document doit être très détaillé, notamment pour les entreprises d’intérêt public (EIP).
Garantir un système de contrôle de l’indépendance des vérificateurs externes plus restrictif à compter de l’acceptation de la tâche de la part de ceux -ci.
Accroître la professionnalisation des vérificateurs externes. Les textes européens fixent exactement les conditions, les critères de sélection et les compétences qui doivent remplir ceux-ci, ainsi que les sanctions à appliquer en cas d’infraction à la loi.
Fixer une durée maximale pour l’exercice des missions d’audit et la rotation obligatoire des mandats des vérificateurs externes.
Évaluer périodiquement l’indépendance des vérificateurs externes. En particulier, le comité d’audit doit surveiller la conformité de ceux-ci aux orientations professionnelles et éthiques concernant la rotation obligatoire des mandats.
Limiter les services de non-audit fournis par les vérificateurs externes en interdisant la fourniture de certains services et en fixant un plafond au montant des honoraires remis pour ces prestations.
Renforcer les mécanismes de contrôle de la part des autorités chargées de la supervision des vérificateurs externes.

Les textes européens sont entrés en vigueur dans tous les États membres de l’Union européenne le 17 juillet 2016. Ils ont été transposés, en France, par l’ordonnance n°2016-315 du 17 mars 2016, et, en Italie, par le décret législatif n°135 du 17 juillet 2016, qui a modifié le décret législatif n°39/2010 du 27 janvier 2010 portant sur l’application de la Directive 2006/43/CE relative à la révision légale des comptes annuels et consolidés.

Les règles et les pratiques de bonne gouvernance relatives au fonctionnement du comité d’audit diffèrent entre la France et l’Italie, rendant difficile une comparaison ponctuelle des normes législatives, réglementaires et de soft law en raison des approches distinctes adoptées par chaque pays.

Contrairement au Code AFEP-MEDEF en France, qui inclut des recommandations spécifiques sur le comité d’audit, le Code de gouvernance d’entreprise en Italie ne formule aucune disposition particulière à ce sujet. Ce dernier se focalise plutôt sur le système de contrôle interne et de gestion des risques, intégrant notamment la fonction d’internal audit parmi d’autres mécanismes de gouvernance.

Autres comités spécialisés du conseil

Si les préconisations des Codes de gouvernances et les dispositions légales ont donné lieu à la mise en place d’un nombre relativement important de comités spécialisés, on constate dans la pratique que les sociétés cotées, françaises et italiennes, créent d’autres comités lorsqu’elles l’estiment nécessaire pour traiter des questions complexes nécessitant d’une expertise technique ou un encadrement rigoureux de la gestion.

Il n’est pas rare que certaines sociétés cotées, en France comme en Italie, décident d’opter pour la création des comités suivants :

Comité stratégique et de gouvernance d’entreprise

Le Comité stratégique et de gouvernance d’entreprise a pour mission de soutenir le conseil d’administration et la direction dans l’élaboration et la mise en œuvre des orientations stratégiques de l’entreprise, en examinant les différentes options envisageables. Il est également chargé d’évaluer régulièrement la pertinence des procédures internes de la société, de vérifier la qualité de la gouvernance et de proposer au conseil d’administration des recommandations visant à optimiser l’organisation et l’efficacité du conseil ainsi que de ses comités spécialisés.

De plus, ce comité peut jouer un rôle clé en anticipant les évolutions réglementaires et en veillant à l’alignement des pratiques de gouvernance avec les meilleures normes internationales.

Comité contrôles et risques

Dans les sociétés cotées, un comité de contrôle et de gestion des risques est généralement instauré, avec pour mission d’évaluer l’application rigoureuse des principes comptables, d’identifier les principaux risques auxquels l’entreprise est exposée, d’analyser et d’évaluer les rapports périodiques relatifs au système de contrôle interne et à la gestion des risques, ainsi que de superviser l’indépendance, l’adéquation et l’efficacité de la fonction d’audit interne. Ce comité peut également demander des audits ciblés sur des domaines opérationnels spécifiques et s’assurer de la robustesse du système de contrôle interne et de gestion des risques.

En Italie, les principes régissant l’organisation et le fonctionnement de ce comité sont énoncés par le Code de gouvernance d’entreprise, et intégrés dans le règlement intérieur du conseil d’administration.

Le comité de contrôle et des risques est exclusivement composé d’administrateurs non exécutifs, dont la majorité sont indépendants, et est présidé par un administrateur indépendant, suivant une structure similaire à celle du comité des rémunérations.

Toutefois, lorsque la société est contrôlée par une autre entité cotée ou soumise à la direction et à la coordination d’une autre société, tous les membres du comité doivent être indépendants. Le comité doit posséder, dans son ensemble, des compétences pertinentes dans le secteur d’activité de la société pour évaluer efficacement les risques associés.

Au moins un membre doit démontrer une expertise approfondie en comptabilité, finance ou gestion des risques, renforçant ainsi la capacité du comité à répondre aux enjeux stratégiques et opérationnels de l’entreprise

Comité pour les opérations avec les parties liées

Certaines sociétés par actions, notamment en Italie, ont créé un comité dédié aux opérations avec les parties liées, jouant un rôle central dans la stratégie réglementaire de la CONSOB (Autorité italienne des marchés financiers) pour assurer la transparence et la conformité des processus d’approbation des transactions entre les sociétés cotées et leurs parties liées.

Ce comité a pour mission principale de rendre un avis préalable, favorable et contraignant, au conseil d’administration concernant l’opportunité de réaliser des opérations significatives avec des parties liées. Composé uniquement d’administrateurs indépendants, ce comité se distingue des autres comités spécialisés du conseil, dont les fonctions sont généralement limitées à des rôles préparatoires, consultatifs ou prépositifs.

En effet, pour les transactions importantes avec les parties liées, le comité dispose d’un droit de veto, qui ne peut être contourné que par une autorisation de l’assemblée générale des actionnaires, adoptée à des majorités spécifiques.

Comité durabilité et ESG

Le Comité de durabilité et ESG exerce des fonctions prépositives et consultatives à l’égard du conseil d’administration en matière de durabilité, entendue comme l’ensemble des processus, initiatives et activités visant à garantir l’engagement de la société pour le développement durable tout au long de la chaîne de valeur.

En particulier, le Comité de durabilité et ESG examine et évalue les politiques de durabilité et, entre autres, suit le positionnement de la société sur les marchés financiers en ce qui concerne les enjeux ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance), avec une attention particulière à la place de la société dans les indices éthiques de durabilité.

En France et en Italie, les Codes de gouvernance d’entreprise ne prévoient pas explicitement la création d’un comité dédié à la durabilité et aux critères ESG. Toutefois, ils établissent respectivement des principes relatifs à la responsabilité sociale et environnementale (RSE) et au succès durable, qui intègrent l’instauration d’un comité durabilité et ESG dans la mise en œuvre de la stratégie globale de l’entreprise en matière de durabilité.

De plus, ces codes encouragent les entreprises à aligner leurs pratiques sur les attentes croissantes des parties prenantes en matière de transparence et d’impact positif, renforçant ainsi l’importance d’une gouvernance intégrant les enjeux ESG à tous les niveaux de décision.

Comité d’éthique et d’IA

Dans le contexte actuel de développement rapide des technologies d’intelligence artificielle (IA), la création d’un comité d’éthique et d’IA au sein des entreprises, en particulier celles opérant dans des secteurs technologiques ou cotées en bourse, est devenue une pratique de gouvernance essentielle.

Ce comité a pour mission de superviser les aspects éthiques liés à la conception, au développement et à l’utilisation de l’IA, afin de garantir que ces technologies soient déployées de manière responsable, transparente et conforme aux valeurs de l’entreprise, aux attentes sociétales et aux intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.

Les Codes de gouvernance d’entreprise en France et en Italie ne mentionnent pas explicitement l’IA ou la transition numérique. Ils se limitent à fixer – comme déjà dit – des principes généraux en matière de durabilité, qui incluent implicitement l’intégration de l’IA et des nouvelles technologies. L’implémentation de ces technologies est en effet considérée comme un levier stratégique nécessaire pour définir et organiser une gouvernance responsable, résiliente et durable, alignée sur les critères ESG (environnementaux, sociaux et de gouvernance).

Fonctionnement des comités spécialisés

Chaque conseil d’administration doit établir un règlement précisant, entre autres, les attributions et les modalités de fonctionnement des comités spécialisés. Ce règlement doit être approuvé par le conseil et peut être intégré au règlement intérieur du conseil ou faire l’objet de dispositions distinctes.

Les Codes de gouvernance d’entreprise, en France et en Italie, offrent des directives essentielles à suivre pour encadrer l’organisation et le fonctionnement de ces comités. Parmi les recommandations formulées, on peut citer les suivantes :

Les membres des comités spécialisés doivent être choisis par le conseil en privilégiant les compétences et l’expérience de chaque administrateur (cf., recom. 17 du Code de gouvernance)
Chaque comité est coordonné par un président qui informe l’organe d’administration des activités réalisées lors de la première réunion utile (cf., recom. 17.2 du Code de gouvernance)
Le président du comité peut inviter à des réunions spécifiques le président du conseil d’administration, le directeur général, les autres administrateurs, ainsi que les responsables des fonctions opérationnelles compétentes après en avoir informé la direction. Les membres de l’organe de contrôle peuvent assister aux réunions de chaque comité (cf., recom. 17.3 du Code de gouvernance)
Le secrétariat des comités est assuré par des personnes désignées par le président du comité ou en accord avec celui-ci (cf., recom. 16.3 du Code AFEP-MEDEF).
Pour établir les pourcentages d’administrateurs indépendants au sein des comités du conseil, les administrateurs représentant les actionnaires salariés ainsi que les administrateurs représentant les salariés ne sont pas comptabilisés (cf., recom. 16.1 du Code AFEP-MEDEF)
Les comités ont la faculté d’accéder aux informations et d’interagir avec les fonctions opérationnelles de la société. Ces informations sont nécessaires à l’accomplissement de leurs missions. Ils doivent disposer de ressources financières et peuvent recourir à des consultants externes, selon les modalités établies par le conseil d’administration (cf. recom. 17.3 du Code de corporate governance). Sur ce point le Code AFEP-MEDEF précise que les comités peuvent solliciter des études techniques externes sur des sujets relevant de leur compétence, aux frais de la société, après en avoir informé le président du conseil d’administration ou le conseil d’administration lui-même et à charge d’en rendre compte au conseil (cf., recom. 16.3 du Code AFEP-MEDEF)
Les comités du conseil peuvent prendre contact, dans l’exercice de leurs attributions, avec les principaux dirigeants de la société après en avoir informé les dirigeants mandataires sociaux et à charge d’en rendre compte au conseil (cf., recom. 16.3 du Code AFEP-MEDEF)
Lorsque le conseil s’est doté de comités spécialisés, en aucun cas la création de ces comités ne doit dessaisir le conseil lui-même qui a seul le pouvoir légal de décision, ni conduire à un démembrement de son collège qui est et doit demeurer responsable de l’accomplissement de ses missions. Les comités ne doivent pas, en effet, se substituer au conseil, mais en être une émanation qui facilite le travail de ce dernier. Pour cette raison notamment, il convient d’insister sur la qualité des comptes rendus d’activités établis par les comités au conseil et sur les règles qui doivent permettre à ce dernier d’être pleinement informé, facilitant ainsi ses délibérations, et sur l’inclusion dans le rapport sur le gouvernement d’entreprise d’un exposé sur l’activité des comités au cours de l’exercice écoulé (cf. recom. 16.2 du Code AFEP-MEDEF).

Il est important de souligner que les missions assignées aux comités spécialisés leur permettent d’obtenir, notamment grâce à des interactions directes avec les différentes fonctions opérationnelles de l’entreprise, des informations plus précises et détaillées que celles, résumées et moins complètes, présentées à l’ensemble du conseil d’administration.

Cette différence d’accès à l’information entre les membres des comités spécialisés et les autres administrateurs entraîne, en pratique, une forme d’asymétrie d’information et une dépendance du conseil envers le bon déroulement des activités d’examen et de supervision des comités, dont découlent leurs propositions ou avis.

Conclusion

Le conseil d’administration doit structurer sa gouvernance en tenant compte de ses besoins organisationnels, financiers et managériaux. Il a la possibilité de regrouper ou de fusionner les fonctions consultatives de différents comités spécialisés.

Quelle que soit la décision prise, le conseil doit détailler de manière claire, dans son rapport annuel sur la gouvernance d’entreprise, les raisons sous-jacentes à la création des comités spécialisés, ainsi que, le cas échéant, les motifs justifiant la consolidation des fonctions de certains comités.

gp@giovannellapolidoro.com